План-фактный анализ помогает увидеть, насколько запланированные показатели совпадают с тем, что получилось на деле — и где именно возникли отклонения. Это рабочий инструмент, который даёт управляемость: руководитель не просто смотрит на итоги, а понимает, что пошло не так и почему.

Например, компания запланировала выручку в пять миллионов рублей и её действительно получила. Если смотреть только на верхнюю строку отчёта — всё отлично. Но при этом себестоимость выросла: из-за подорожания сырья, смены поставщика или перерасхода. В итоге маржа просела, и прибыль оказалась гораздо ниже ожидаемой — хотя «по плану» вроде бы всё выполнено.

Держать расходы под контролем. План-фактный анализ показывает, где именно произошёл перерасход и насколько он отклоняется от запланированного. Например, на логистику заложили 300 тысяч, а потратили 380 — оказалось, изменился маршрут и новый подрядчик обошёлся в полтора раза дороже. Такие расхождения помогают вовремя скорректировать бюджет, прежде чем перерасход станет системным.

Проверять, насколько эффективно работают вложения. Даже если траты совпадают с планом, это не гарантия результата. Можно потратить на рекламу ровно по бюджету, но получить вдвое меньше лидов, чем в прошлом месяце. Анализ помогает связать расходы с результатами — и понять, где деньги отработали, а где — нет.

Оценивать работу команд и бизнес-процессов. План-фактный анализ показывает, где отдел стабильно держит план, а где системно отклоняется. Например, производственный блок укладывается в сроки, а закупки уже второй месяц выходят за лимит. Это сигнал: нужно пересчитать объёмы или пересмотреть условия с поставщиками — не на уровне ощущений, а по фактам.

Уточнять прогнозы и пересобирать планы. Если один и тот же показатель не удаётся достигнуть несколько месяцев подряд, это говорит о том, что плановая модель устарела. Допустим, три месяца подряд ставили цель по выручке в 10 миллионов, но фактически доходили только до восьми. Это повод скорректировать ожидания — и цели, и бюджеты.

Обосновывать управленческие решения. Когда понятно, откуда отклонение, управленческие действия становятся точнее. Если выручка упала, но анализ показывает, что просел один продукт, а второй вырос — не нужно паниковать. Достаточно перераспределить ресурсы и сменить приоритеты.

Не маскировать проблемы за средней температурой по больнице. Общая прибыль может быть на уровне плана, но только потому, что одна крупная сделка перекрыла убытки по остальным направлениям. Проведение план-фактного анализа позволяет увидеть такие перекосы.

План-фактный анализ — это не отдельный отчёт, а способ регулярного управления бизнесом. Он помогает понять, где ситуация под контролем, а где только кажется, что всё идёт по плану.

Чтобы сравнить ожидания и реальность, нужны не просто цифры, а понятная структура, в которую эти цифры «ложатся». Поэтому план-фактный анализ чаще всего делают на основе двух документов: БДР и БДДС.

Бюджет доходов и расходов (БДР) показывает, насколько бизнес в целом выполняет финансовый план. С его помощью удобно отслеживать прибыль, рентабельность, рост выручки или изменения в структуре затрат. План-фактный анализ по БДР помогает понять, совпадает ли финансовый результат с тем, что планировали — и если не совпадает, то из-за чего именно.

Шаг 1. Определите, что именно хотите анализировать. Не обязательно начинать с десятков показателей. Лучше взять 2–3 метрики, которые действительно важно отслеживать. Например, небольшой розничной сети логично отслеживать выручку  валовую маржу — иногда этого уже достаточно, чтобы понять, насколько эффективно работает бизнес. Подход должен быть прикладным: что хотим измерить — то и закладываем в анализ.
Шаг 2. Сформулируйте плановые значения. План может быть составлен на основе данных за прошлый месяц или год, с учётом роста, сезонности или новых условий. Например, если компания участвует в тендерах, выручка будет сильно колебаться — и это важно учесть при планировании. Или, если в январе всегда падение продаж, закладывать туда «среднее по году». План должен быть реалистичным и обоснованным, а не «с потолка».
Шаг 3. Сопоставьте факт с планом в едином формате. Лучше если планированием и анлизом занимается один человек или одна команда. Тогда не будет возникать путанницы и разночтений. Подготовьте простую и понятную таблицу, где строка — показатель (например, выручка, маркетинг, зарплаты), столбцы — план, факт, отклонение в рублях или в процентах.

Когда компания небольшая, а показателей немного — план-фактный анализ можно вести в Excel. Но чем больше бизнес, тем сложнее поддерживать таблицу в актуальном состоянии: каждый отдел присылает свои цифры, план и факт собираются вручную, отклонения обсчитываются в последний момент, а причины забываются по пути. В какой-то момент файл перестаёт помогать — и начинает мешать.

Всё усложняется, если у компании несколько юрлиц, проектов или направлений. Тогда на один отчёт нужно сводить десятки статей, отслеживать разницу в планировании, фильтровать данные по подразделениям. Чтобы этот процесс работал, нужна автоматизация.

Один из вариантов — модуль 1C:P&L. Он подключается к рабочей базе 1С и сам подтягивает нужные данные: планы — из бюджетов, факты — из бухгалтерии. Вся структура отчётов уже встроена: по строкам идут статьи, по колонкам — план, факт, отклонение. Всё это можно анализировать по месяцам, по организациям, по подразделениям — в одной таблице.

План-фактный анализ в модуле строится на базе отчётов БДР и БДДС. Это те же бюджеты, о которых мы писали выше, но с дополнительной колонкой факта. Видно, как расходуются деньги (по БДДС) инасколько прибыль соответствует ожиданиям (по БДР). Не нужно создавать отдельные файлы — отчёт уже готов, нужно только задать период и отфильтровать нужные статьи.

Не пытайтесь охватить всё сразу. Лучше начать с трёх–четырёх показателей, которые реально волнуют бизнес: выручка, ключевые затраты, маржа. Как только появится ритм — подключите остальное. Чем меньше «на входе», тем быстрее появится ценность на выходе.

Фиксируйте не только цифры, но и логику. Если что-то пошло не по плану, запишите, почему. Например: «клиент перенёс платёж», «выросла цена закупки», «не успели закрыть сделку до конца месяца». Через два месяца эти детали будут уже не очевидны — и разбирать повторный провал будет сложнее.

Делайте выводы, которые можно использовать. Формулировка «не достигли плана по выручке» — это констатация. Вывод — это: «пересматриваем цели на следующий месяц», «увеличиваем акцент на повторных продажах», «меняем модель расчёта плана». Если нет последующего действия — смысла в анализе нет.

План-фактный анализ — это не табличка, а инструмент. Хороший анализ помогает принимать решения. Если через три месяца после внедрения никто не ссылается на план-факт в обсуждениях — значит, он остался формальностью.