Найм сотрудника обойдётся в 200 тысяч, а выручку придётся увеличить на 500

Возьмём простой пример. Компания продаёт продукт за 10 000 ₽. На товар, упаковку, комиссию и доставку одной продажи уходит 6 000 ₽.

После этих расходов остаётся: 10 000 − 6 000 = 4 000 ₽ маржинального дохода. Из этих денег компания покрывает постоянные расходы: аренду, оклады, сервисы и другие затраты, которые останутся, даже если продаж станет меньше.

Допустим, постоянные расходы компании составляют 800 000 ₽ в месяц.

800 000 / 4 000 = 200 продаж. Это означает, что для выхода в ноль, нужно продать 200 единиц. Так рассчитывают точку безубыточности в штуках.

В деньгах: 200×10 000 = 2 000 000 ₽ выручки. Так получаем точку безубыточности в рублях. Её также называют порогом рентабельности.

Маржинальность в нашем примере составляет: 4 000 / 10 000 = 40%

Предположим, наша компания нанимает специалиста, который обходится бизнесу в 200 000 ₽ в месяц. Эти деньги лягут в постоянные расходы. При нашей маржинальности 40% просто увеличить выручку на те же 200 000 ₽ недостаточно.

Чтобы покрыть новый расход, потребуется ещё 500 000 ₽ выручки: 200 000 / 0,4 = 500 000 ₽, таким образом, точка безубыточности вырастет с 2 до 2,5 млн ₽.

Поэтому перед наймом полезно смотреть не только на стоимость сотрудника, но и на дополнительный объём продаж, который теперь потребуется бизнесу. И здесь возникает следующий вопрос: новая точка безубыточности вообще достижима?

Если после изменений компании нужно продавать на 2,5 млн ₽, а команда, производство или рынок позволяют делать максимум 2,2 млн ₽, проблема уже не в плане продаж. Придётся менять цену, расходы или маржинальность либо увеличивать возможный объём продаж.

Считаете ТБУ, прибыль и план-факт в Excel?
Покажите текущую финансовую модель. Разберём, как перенести её логику на данные вашей 1С без второй параллельной системы.

С одним продуктом расчёт простой. В реальном бизнесе такое встречается редко. Представим два месяца с одинаковой выручкой — 3 млн ₽. В первом большую часть продаж дали продукты с высокой маржинальностью, а во втором низкомаржинальные.

Выручка одинаковая, но прибыль сократится. Поэтому одна общая точка безубыточности остаётся ориентиром, пока примерно сохраняется структура продаж. При изменении продуктового микса изменилась и средняя маржинальность, а вместе с ней и ТБУ.

То же самое с проектами и направлениями. Компания в целом может быть прибыльной, но одно направление скрывается в общей выручке и живёт за счёт остальных.
Как считать прибыль по проектам и направлениям в 1С →

Вернёмся к нашему примеру. Точка безубыточности — 2 млн ₽. Фактическая выручка — 3 млн ₽. Запас — 1 млн ₽, или примерно 33% выручки.

Это запас финансовой прочности: насколько могут снизиться продажи при той же структуре расходов, прежде чем бизнес дойдёт до нулевой прибыли.

Есть и более наглядный способ смотреть на эту границу — в днях месяца. Если компания в среднем делает 100 000 ₽ выручки в день, а точка безубыточности равна 2 млн ₽, при примерно равномерных продажах она проходит точку безубыточности примерно к 20-му дню месяца.

Оставшаяся часть месяца работает уже на прибыль. Если раньше бизнес проходил ТБУ 15-го числа, а теперь только 27-го, это заметный сигнал даже без сложной аналитики. Чтобы регулярно пересчитывать эту границу, нужны актуальные выручка, маржинальность и расходы. Посмотрим, где их взять в управленческом отчёте.

В примере выше мы уже знали выручку, переменные и постоянные расходы. В реальном бизнесе эти цифры удобнее брать из управленческого ОПиУ.

На нашем примере нужные показатели уже разведены в структуре отчёта:

1. Выручка — база для расчёта.
2. Прямые переменные — расходы, которые меняются вместе с объёмом продаж.
3. Прямые постоянные — часть постоянной нагрузки бизнеса.
4. Маржинальный доход — то, что остаётся после переменных расходов.
5. Рентабельность по маржинальному доходу — маржинальность, которую можно использовать в формуле ТБУ.

Логика получается та же, что в нашем простом примере: выручка − переменные расходы = маржинальный доход
А дальше: постоянные расходы / маржинальность = точка безубыточности

Важно: не любую косвенную статью автоматически считать постоянной. Расходы нужно делить по тому, как они реально ведут себя в конкретном бизнесе. Если коммерческий расход растёт вместе с продажами, для расчёта ТБУ его нужно учитывать как переменный.

Важно, чтобы структура ОПиУ уже разделяла расходы по их экономике: на переменные и постоянные. Так исходные данные для ТБУ можно брать из той же модели, по которой компания анализирует прибыль. Как устроен отчет о прибылях и убытках

Почему планировали одну прибыль, а получили другую?
Могли измениться цена, себестоимость, ФОТ или структура продаж. Здесь уже нужен план-фактный анализ.
→ Как работает план-фактный анализ

Почему небольшое падение продаж так сильно ударило по прибыли?
Чем выше постоянные расходы и чем ближе компания к ТБУ, тем чувствительнее результат. Это логика операционного рычага.
→ Как работает операционный рычаг

Почему бизнес прибыльный, а денег на счёте нет?
Потому что прибыль и движение денег — разные вещи. Клиент может оплатить через два месяца, а зарплату нужно выдавать сейчас.
→ Почему прибыль есть, а денег нет: кассовый разрыв

Один раз посчитать ТБУ легко. Но затем меняются закупочные цены, зарплаты, скидки, ассортимент и структура продаж — вместе с ними меняется и сама граница безубыточности.
Поэтому ТБУ полезна не как цифра из старого бизнес-плана, а как рабочий ориентир: сколько нужно продавать сейчас и что произойдёт с этой границей после следующего решения.

В модуле P&L для 1С точка безубыточности рассчитывается автоматически прямо в управленческом ОПиУ. В том же отчёте видны выручка, расходы, маржинальный доход и финансовый результат, поэтому ТБУ можно отслеживать по периодам вместе с остальными показателями бизнеса.