Три финансовых сценария готовы, но как понять, какой прогноз сбывается

Когда бизнес готовится к сложному периоду, первая идея вполне логична: взять финансовый план и посмотреть, что будет при снижении продаж на 10, 20 или 30%. Если компания даже в худшем варианте остаётся прибыльной, кажется, что запас прочности достаточный и можно успокоиться.

Но бизнес редко сталкивается только с одной проблемой за раз. В сложный период покупатели могут одновременно сократить заказы и увеличить отсрочку оплаты, а поставщики — поднять цены. При этом аренда, зарплата и кредиты останутся обязательными независимо от объёма продаж.

Поэтому при подготовке стресс-сценария полезно проверить пять связанных допущений:

1. Продажи. Насколько может сократиться объём заказов?
2. Маржинальность. Что произойдёт, если для сохранения клиентов придётся снизить цены, а себестоимость при этом вырастет?
3. Сроки оплаты. Как изменится денежный поток, если покупатели начнут платить позже?
4. Постоянные расходы. Какие затраты можно сократить, а какие останутся?
5. Обязательные платежи. Когда придётся платить налоги, зарплату, поставщикам и банкам?

Именно сочетание этих факторов может оказаться опаснее отдельного падения выручки.

Представим небольшую сервисную компанию. В пессимистичный прогноз на месяц уже заложено снижение продаж.

Компания остаётся прибыльной. Но что произойдёт, если крупный заказчик перенесёт оплату 900 тысяч рублей на следующий месяц? Допустим на начало периода у компании 400 тысяч рублей. Остальные поступления приходят вовремя, а все запланированные расходы нужно оплатить в текущем месяце.

Упрощённый учебный пример без НДС и налога на прибыль. Для наглядности предполагается, что все указанные расходы оплачиваются в текущем месяце, а других денежных операций нет.

Бизнес заработал 200 тысяч рублей операционной прибыли, но для выполнения запланированных платежей ему не хватает 300 тысяч. Теперь решение собственника меняется. Можно договориться о частичной оплате с клиентом, перенести необязательные расходы или заранее подготовить дополнительный источник финансирования.

При этом месячный итог не показывает, в какой именно день возникнет нехватка денег. Для такой проверки важно сопоставлять финансовый результат в ОПиУ с движением денежных средств. Прибыль и остаток денег отвечают на разные вопросы, но для стресс-сценария нужны оба показателя.

Допустим, компания составила три варианта финансового прогноза.
Базовый — продажи и сроки оплат соответствуют обычным ожиданиям.
Оптимистичный — заказов становится больше, клиенты платят вовремя, маржинальность сохраняется.
Стрессовый — продажи снижаются, часть поступлений задерживается, а обязательные расходы остаются прежними.

Через месяц ситуация может выглядеть так: выручка пока соответствует базовому сценарию, но поступления денег уже ближе к стрессовому.

Какой прогноз теперь считать рабочим? И нужно ли переписывать первоначальный бюджет?

Необязательно. Полезнее сохранить исходные варианты и сравнивать фактические результаты с каждым из них. Так можно увидеть не только размер отклонения, но и то, какие предположения перестали работать.

В модуле P&L для 1С предусмотрены два документа планирования: «Финансовый план (БДР)» — для доходов и расходов и «Финансовый план (БДДС)» — для поступлений и выплат.

Это позволяет рассматривать сценарий с двух сторон. Например, при снижении продаж компания может сохранить положительную прибыль, но столкнуться с нехваткой денег из-за задержек оплат.

Финансовые планы ведутся по статьям. Также предусмотрена детализация по контрагентам, договорам и проектам — в зависимости от выбранного режима детализации. Это полезно, когда результат зависит от конкретных заказчиков или проектов.

После начала планового периода можно сопоставлять показатели с фактом. Например, в отчёте ДДС предусмотрен вариант «Факт + БДДС» с выбором версии финансового плана. Он позволяет увидеть план, факт, отклонения и процент выполнения. Если выбрать другую версию, можно проверить, насколько фактические результаты соответствуют другому прогнозу.

Получается, что компания может не только подготовить несколько финансовых сценариев, но и возвращаться к ним по мере появления фактических данных. При этом сами допущения (насколько упадут продажи, изменится себестоимость или задержатся оплаты), определяет финансовый специалист компании, а не программа.

Сценарий имеет практическую ценность, если заранее определены триггеры (события или отклонения), при которых компания должна пересмотреть свои решения.

Например, крупный клиент перенёс оплату больше чем на две недели. Это повод пересмотреть ближайшие необязательные выплаты. Маржинальность направления опустилась ниже установленной границы — проверяем цены и себестоимость. Если прогнозный остаток денег не покрывает обязательства, значит пора согласовывать новые сроки или искать источник финансирования.

Универсальных порогов здесь нет. Компания устанавливает их исходя из своей экономики, договоров и финансового резерва. При этом сравнения плана и факта за месяц недостаточно. Деньги могут закончиться в середине периода, даже если к его концу поступления восстановятся.

Для оперативного контроля в модуле P&L предусмотрен платёжный календарь. Он позволяет учитывать ожидаемые поступления и выплаты, контролировать сроки платежей и оценивать будущие остатки денег.

Получается два уровня работы: финансовые планы помогают оценивать разные варианты развития бизнеса, а платёжный календарь — проверять, как ближайшие обязательства повлияют на денежные средства.