Наценка 70%, а маржа 40%. Куда (не) делись 30%?

Наценку считают от закупочной стоимости товара, а маржу в процентах от… цены продажи.

Таким образом в рублях разница одна и та же, но процент получается разным, потому что мы делим на разные суммы. Допустим, товар закупили за 600 ₽ и продали за 1 000 ₽.

• Наценка: (1 000 − 600) / 600×100% = 66,67%.
• Маржа: (1 000 − 600) / 1 000×100% = 40%.

И эти 400 ₽ ещё не чистая прибыль. Из них бизнесу предстоит покрыть расходы, не включённые в закупочную стоимость.

Представим небольшую торговую компанию. Собственник устанавливает наценку 50% на две товарные группы. По первоначальному расчёту обе должны приносить одинаковую сумму с продажи. Но расходы на продажу у них различаются.


На каждой продаже товара, А остаётся 400 ₽, а от товара Б только 150 ₽. Из этих сумм ещё предстоит покрыть аренду, административные расходы и другие постоянные затраты. Для собственника это повод посмотреть, почему второй товар обходится дороже в продаже. Возможно, стоит изменить условия доставки, пересмотреть цену или договориться о другой комиссии.

Универсального процента нет. Наценка 30% может быть вполне достаточной для одной товарной группы и невыгодной для другой. При расчёте цены важно понимать, что уже включено в себестоимость и какая сумма должна остаться после переменных расходов.

Причём расходы стоит проверить по каждому каналу отдельно: собственный магазин, оптовые продажи и маркетплейс могут иметь совершенно разную экономику. И, конечно, имеет значение оборот. Товар с небольшим заработком на единицу может приносить больше за месяц, если хорошо продаётся.

В нашей практике внедрения управленческого учёта встречается любопытная последовательность. Сначала компания хочет разобраться с отчётами: собрать доходы и расходы, разделить направления, понять, откуда берётся прибыль. А когда данные приходят в порядок, появляются вопросы бизнеса уже к самому себе.

Почему на одни товары даём одинаковую наценку, хотя затраты на их продажу отличаются? Какие скидки помогают увеличить заработок, а не объем работы? Не держим ли мы ассортимент, который хорошо продаётся, но почти ничего не приносит? Собственно, ради таких решений и затевается управленческий учёт.

В кейсе компании, работающей с Ozon, Wildberries и Яндекс Маркетом мы показывали, как организовали финансовую аналитику по маркетплейсам, логистическим проектам и отдельным сделкам внутри 1С. В расчётах учитываются комиссии, возвраты и расходы на логистику, то есть всё то, что влияет на итоговую маржинальность продаж.

А если хотите посмотреть, как доходы, расходы и прибыль можно анализировать непосредственно в вашей 1С, попробуйте демоверсию модуля P&L.