Расходы по проектам в 1С: учет затрат, бюджет и прибыль проекта

Представим сервисную компанию, которая одновременно ведет три проекта:


В 1С отражены доходы и расходы месяца. Общий финансовый результат бизнеса известен.

Но для управления проектами нужны другие ответы:

• сколько каждый проект оставил после связанных с ним затрат;
• сколько ресурсов требует каждый проект и какой результат он при этом создает;
• где фактические затраты оказались выше ожидаемых;
• какой проект оставляет больший результат после связанных с ним затрат, а какой работает почти в ноль.

Если часть затрат остается только на уровне компании, хотя экономически относится к конкретному проекту, результат проектов искажается. Например, подрядчик проекта, А стоил 320 000 ₽. Если этот расход не связан с проектом, проект, А в аналитике выглядит лучше на те же 320 000 ₽.

Универсального состава «затрат проекта» нет.

Компания сама определяет, какой экономический показатель хочет получать по проектам и какие расходы должны в него входить. Один и тот же расход в разных управленческих моделях может относиться напрямую на проект, распределяться между несколькими проектами или оставаться на уровне периода или компании.

Поэтому сначала определяем цель анализа, а уже затем — способ отнесения затрат.
Если компания хочет оценивать экономический результат проектов, удобно начать с вопроса:
можно ли связать этот расход с конкретным проектом по понятной логике учета?

Дальше возможны три ситуации.

Компания привлекла подрядчика на 320 000 ₽ только для проекта А.

Экономическая связь понятна:
услуги подрядчика → проект А.

Для проекта Б отдельно запустили рекламную кампанию на 140 000 ₽:
реклама → проект Б.

Такие затраты нет смысла сначала собирать в общей сумме, а затем искусственно распределять между проектами. Если они должны участвовать в расчете результата конкретного проекта, их логично сразу связать с соответствующей проектной аналитикой.

При этом статья расхода и проект — не одно и то же.

Например:
статья: услуги подрядчиков;
проект: проект А.

Не стоит использовать статьи расходов как замену аналитике проектов и создавать справочник вида «Подрядчики проекта А», «Подрядчики проекта Б», «Подрядчики проекта В».
Статья отвечает на вопрос «что это за расход?», проект — «к какому проекту он относится?».

Подробнее эту логику разбирали в статье «Расход на проект или направление: как разделить статьи и аналитики в 1С».

Допустим, сотрудник получает 360 000 ₽ в месяц и работает сразу над проектами А, Б и В.
Если компания включает труд этого сотрудника в затраты проектов, всю сумму нельзя отнести на один проект. Нужна понятная база распределения.

Например, компания учитывает долю времени сотрудника, затраченного на проекты:

• 50% — проект А;
• 30% — проект Б;
• 20% — проект В.

Тогда расходы распределяются так:

• проект, А — 180 000 ₽;
• проект Б — 108 000 ₽;
• проект В — 72 000 ₽.

Другой пример — лицензия или сервис за 120 000 ₽, которым пользуются команды всех трех проектов.

Если компания решила включать стоимость такого сервиса в проектный результат, понадобится понятная и экономически объяснимая база распределения: например, количество пользователей, доля использования или другой показатель, который компания считает подходящим для этого расхода.

Важно не конкретное основание из примера, а принцип:
правило распределения должно быть понятным, закрепленным и применяться последовательно.

Не каждый общефирменный расход нужно распределять между проектами в конкретном управленческом отчете.

Например:

• аренда общего офиса;
• бухгалтерия;
• зарплата руководства;
• корпоративный юрист;
• сервисы, которыми пользуется вся компания.

Такие расходы могут быть связаны с деятельностью проектов в целом, но компания может сознательно учитывать их на уровне бизнеса, если этого требует выбранная модель анализа.
Это не означает, что такие расходы исчезают.

В конечном итоге они уменьшают финансовый результат компании.
Здесь полезно разделить два вопроса.

Первый:
сколько сам проект оставил после затрат, которые компания решила учитывать на его уровне?

В нашей модели этот промежуточный показатель назовем результатом проекта до общефирменных расходов.

Он показывает, сколько остается от выручки проекта на покрытие общей инфраструктуры бизнеса и формирование дальнейшего финансового результата компании.

Второй вопрос:
хватило ли совокупного результата всех проектов, чтобы покрыть офис, управление, бухгалтерию и остальные общие расходы?

Поэтому прибыльность проекта и прибыль компании — не одно и то же.
Проект может хорошо покрывать связанные с ним затраты, но бизнес останется убыточным, если совокупного результата проектов не хватает на содержание общей инфраструктуры.
Если руководству нужен следующий уровень анализа — результат проекта уже после доли корпоративных затрат, — общефирменные расходы можно распределить между проектами по заранее принятой и понятной базе.

Но тогда нужно понимать: полученный показатель будет зависеть не только от экономики самого проекта, но и от выбранной методики распределения.

Не все расходы нужно заталкивать в проект, но все расходы бизнеса в конечном итоге должны найти свое место в финансовом результате.

Подробнее путь от выручки через себестоимость и операционные расходы до итоговой чистой прибыли разбираем в статье «Как посчитать чистую прибыль в 1С».

Как это работает, когда одного проекта уже недостаточно?
В строительно-монтажном бизнесе результат нужно видеть не только по проекту целиком, но и по отдельным этапам. Посмотрите, как организовали учет маржи по проектам и этапам в 1С. Посмотрите кейс в конце статьи и приходите на демо

Вернемся к нашим трем проектам.
За месяц компания получила следующие расходы:

• подрядчик проекта, А — 320 000 ₽;
• реклама проекта Б — 140 000 ₽;
• сотрудник, работающий над тремя проектами, — 360 000 ₽;
• лицензия для трех проектных команд — 120 000 ₽;
• общефирменные расходы — 200 000 ₽.

Для примера зарплату и лицензию распределим между проектами в той же пропорции — 50/30/20.

Получаем:
*Для примера используется та же пропорция распределения. В реальном учете компания выбирает базу исходя из логики конкретного расхода.

Совокупный результат трех проектов до общефирменных расходов:
640 000 + 616 000 + 604 000 = 1 860 000 ₽.
Теперь учтем общефирменные расходы:
1 860 000 − 200 000 = 1 660 000 ₽.

Это еще не обязательно чистая прибыль компании: в примере не показаны налоги, прочие доходы и расходы и другие возможные уровни ОПиУ.

Но расчет хорошо показывает сам принцип:
сначала проекты создают результат для покрытия общей инфраструктуры, а уже затем формируется итоговый результат бизнеса.

Теперь представим, что подрядчик проекта, А на 320 000 ₽ учтен в расходах компании, но не привязан к проектной аналитике.

При принятой в примере методике проектный отчет покажет:
1 200 000 − 180 000 − 60 000 = 960 000 ₽.
Вместо 640 000 ₽.
Результат проекта оказался завышен на 320 000 ₽.

При этом общая прибыль компании от этого не изменилась: расход никуда не исчез. Изменилось только его отражение в проектной аналитике.

Для проектного учета не нужно превращать каждый проект в отдельную статью расходов.

Рабочая логика выглядит так:

1. определить, какой показатель компания хочет получать по проектам;
2. выделить проекты как отдельный аналитический разрез;
3. расходы, связанные с одним проектом, относить непосредственно на него;
4. для расходов, связанных с несколькими проектами, определить правило распределения — если они должны входить в выбранный показатель;
5. отдельно решить, какие общефирменные расходы остаются на уровне компании, а какие требуется распределять;
6. зафиксировать, какой именно уровень результата проекта показывает отчет;
7. только после этого сравнивать проекты между собой.

В модуле P&L для 1С можно вести управленческий учет в разрезе проектов. При внедрении могут прорабатываться доходы и расходы, проекты, аналитики, правила отражения операций, а для более сложной структуры учета — правила распределения.

Подробнее о реализации проектного учета — на странице «Проекты».

При этом модуль не принимает методологические решения вместо компании и не ведет финансовый учет за клиента: правила учета необходимо определить и настроить под модель конкретного бизнеса.

Проекты, расходы и финансовый результат — в одной 1С
В модуле P&L можно вести управленческий учет в разрезе проектов: связывать операции с проектами, анализировать доходы и расходы и сравнивать финансовый результат по выбранным аналитикам.

Бюджет и фактический учет отвечают на разные вопросы.
Допустим, компания запланировала для проекта А:

• подрядчики — 300 000 ₽;
• сотрудники — 200 000 ₽;
• сервисы — 50 000 ₽.

Но фактические 320 000 ₽ подрядчика в 1С остались только на уровне компании и не попали в аналитику проекта А.

Бюджет при этом может быть составлен корректно.
Но в план-факте проекта возникнет ложная картина: фактические расходы покажутся ниже плана, хотя подрядчик действительно работал на проект.

Если компания хочет получать корректный план-факт проекта, фактические расходы должны анализироваться в тех же аналитических разрезах, по которым сформирован бюджет.

Проблема здесь не в бюджете, а в том, как отражены фактические затраты проекта.
Поэтому прежде чем разбирать отклонения план-факта, стоит проверить правила прямого отнесения и распределения расходов.

Перед тем как сравнивать результаты проектов между собой, проверьте:

• расходы, напрямую связанные с проектами, привязаны к нужной аналитике;
• для общих затрат нескольких проектов есть понятное правило распределения;
• одинаковые операции учитываются по одинаковой логике;
• проекты не используются вместо нормального справочника статей расходов;
• понятно, какие общефирменные расходы остаются на уровне компании;
• если корпоративные расходы распределяются, определена понятная база;
• план и факт анализируются в сопоставимых аналитических разрезах;
• отчет явно показывает, какой именно уровень результата проекта рассчитан.

Последний пункт особенно важен.
Называть 640 000 ₽ из нашего примера «чистой прибылью проекта» некорректно, потому что общефирменные расходы в этот показатель не включены.

У финансового результата может быть несколько уровней, и управленческое решение зависит от того, какие расходы уже вошли в показатель.

Учет расходов по проектам в 1С начинается не с попытки распределить по проектам вообще все затраты компании.

Сначала компания определяет, какой результат хочет видеть по проектам, а затем для каждой суммы выбирает логику учета:
связана с одним проектом → относим напрямую;
связана с несколькими проектами → при необходимости распределяем по принятой базе;
учитывается на уровне компании → не теряем ее из общего финансового результата и отдельно решаем, требуется ли распределение между проектами.

После этого можно сравнивать проекты между собой, анализировать план-факт и понимать, хватает ли совокупного результата проектов для покрытия общих расходов бизнеса.

Как такая логика работает в более сложном проектном бизнесе, где нужно контролировать не только проект целиком, но и его отдельные этапы, можно посмотреть в кейсе компании с учетом маржи по проектам и этапам в 1С.

Что почитать дальше?

Если хотите глубже разобраться в проектном финансовом учете в 1С:

— Котловой учет: как общая прибыль скрывает убыточные направления — почему общего результата компании недостаточно, если нужно понимать экономику отдельных проектов и направлений.

— Проекты в модуле P&L для 1С — как устроен проектный учет: доходы, расходы, этапы, план-факт и финансовый результат в разрезе проектов.

— Кейс: учет маржи по проектам и этапам строительно-монтажной компании — практический пример, где доходы и расходы нужно контролировать не только по проекту целиком, но и по отдельным этапам.